A szolgáltatók egyetértenek abban, hogy az UMTS a mobilkommunikáció jövője. Ez a jövő azonban százmilliárdos beruházásokat igényel, ami csak hosszútávon térül meg a befektetőknek. A mobil távközlés most azokkal a kihívásokkal néz szembe, melyeket az olyan, magas fix költségű és beruházási igényű hagyományos iparágakban, mint a légi közlekedés, fuvarozás és idegenforgalom, már megismertek. A repülőgépek vásárlása és üzemeltetése költséges, akárcsak egy UMTS hálózat kiépítése. A kapacitás korlátok központi szerepet kapnak: a légitársaságok például meghatározott ülőhely kvóták alapján dolgoznak. Ez a GPRS és az UMTS korában a kapacitásban és adatátviteli sebességükben jelenik meg. A "régi gazdaság" vállalatai a hozam menedzsment segítségével sikerrel tudják kihasználni ügyfeleik fizetési hajlandóságát, miközben optimalizálják rendelkezésre álló kapacitásaikat. Így határozzák meg a légitársaságok is a "business class" helyek számát, a várható foglalási mennyiség függvényében. Az olyan jellegzetes megoldások, mint a helyfoglalási határidők az "economy class"-on biztosítják, hogy az üzleti utazók inkább "business class" jegyeket vásároljanak, elfogadva azok magasabb árait. Projektek tapasztalatai azt mutatják, hogy a hozam menedzsment bevezetése az árbevételt 3-8 százalékkal, a profitot pedig akár ennél is nagyobb mértékben növeli. A Roland Berger szerint a hozam-optimalizáció a mobiltávközlési iparágba való átvételével a mobilszolgáltatók modern módszertant illeszthetnek saját gyakorlatukba. Ennek segítségével azonosíthatják a szolgáltatás-orientált ügyfélszegmenseket annak érdekében, hogy a adattovábbítási tevékenység egy ügyfélre jutó jövedelmezőségét is növelhessék. A GPRS bevezetése már jelzi, milyen kihívásokkal kell számolni az árazás területén a jövőben. Az egyes szolgáltatók árai között a piaci bevezetéskor mutatkozó jelentős különbségek (Németországban például több mint 100%-os árkülönbségek hasonló termékek esetében) teljesen eltérő stratégiákra és a gyakorlati tapasztalat hiányára utalnak. A GPRS - az UMTS próba-területe - gyenge indulása egyaránt következménye a nem kielégítő marketingnek és a bizonytalan árstruktúrának. Az árazási és hozam-optimalizációs stratégia újjáalakításának első lépése az "új" jellemzők hatásának (értékesítési volumen növekedése, ügyfél-szegmensenkénti piaci részesedés és árrugalmasság) szimulálása. A mobil adatszolgáltatásban ez kiterjed egyebek között az átviteli kapcsolatra (folyamatos/dial-up), a hozzáférési prioritásokra (várakozási idő a csúcsidőszakokban/elsőbbségi hozzáférés), irodai megoldások (naptárvezetés, e-mail, SAP-hozzáférés), helyszínhez kapcsolódó szolgáltatások, mobil-kereskedelem és hírszolgáltatások (MMS, videó konferencia). A legújabb - a végfelhasználói magatartást és a jelenlegi GSM környezetet, mint az UMTS versenytársát vizsgáló - kutatás megerősíti ezeket az árazási és hozam-optimalizációs irányvonalakat:

1. Csak innovatív szolgáltatásokon (mobilkereskedelem, stb.) alapuló termékskála nem elég vonzó a felhasználónak.

2. Van fizetési hajlandóság az irodai alkalmazásokkal kapcsolatban, ami felveti egy "lefölöző" stratégia alkalmazásának lehetőségét a bevezetéskor

Mit jelent mindez a mobil szolgáltató számára? Az üzleti felhasználók többet fizetnének a hozzáadott értékkel bíró szolgáltatásokért, és a szolgáltatók infrastrukturális beruházások nélkül növelhetnék árbevételüket. "A korlátozott sávszélesség következtében a mobilszolgáltatóknak hatékonyan kell kihasználniuk rendelkezésre álló kapacitásaikat." - összegezte a tanulságokat Schannen Frigyes, a Roland Berger tanácsadója. "Pontosan előre kell jelezniük a keresletet, és az egyes idősávokhoz kapacitásokat kell társítani." A légi közlekedéshez hasonlóan, a csúcsidőben garantált sávszélesség-csomagok előzetes lefoglalását is lehetővé kell tenni. Hétvégi és éjszakai kedvezmények és a korábban foglalóknak járó kedvezőbb díjszabások is segítik a hálózati kapacitás jobb kihasználását. Ezek egyben jó marketing-eszközök is. A csúcsidőn belüli és kívüli árazás szétválasztása az első és elengedhetetlen lépés ebben az irányban. Ugyanakkor nem túl összetett megoldás, és önmagában kevés az egyes ügyfélszegmensekben elérhető profit maximalizálásához. Melyek a következő lépések? A mobil szolgáltatók az érett piacokon már nem új ügyfelek megszerzéséért küzdenek. Magyarországon lassan már csak a másik szolgáltató ügyfelének elcsábítása a cél. A jövő az egy ügyfélre jutó árbevétel (ARPU) csökkenő trendjét megállító stratégiák kialakítása és a továbblépés az ARPU-tól a profit és az árbevétel növelése irányába. A világos és differenciált szegmentáció az első lépés az ügyfél-érték meghatározása felé. Csak ezt követően lehet olyan ajánlatokat kialakítani, melyekért az ügyfelek hajlandóak magasabb díjakat fizetni, ezzel növelve az árbevételt és a profitot. A következőkben a mobil társaságoknak piacképes, kereslet- és szükséglet-alapú termékcsomagokat és árazást kell kialakítaniuk. A jövőben ez a képesség lesz a versenyelőny egyik alapvető forrása.