A mai bankegyesülések célja, hogy a létrejövő új bank még eredményesebben, még hatékonyabban tudjon működni, és így még sikeresebb legyen a piacon. Miközben az anyabankok szintjén ez az elsődleges érv, az adott országokban és így Magyarországon is jónéhány szempontot érdemes szem előtt tartani ahhoz, hogy az új bank valóban megerősödve kerüljön ki az ügyletből. "Nagyot lehet nyerni, de nagyot is lehet bukni, ha nem vesszük figyelembe a korábbi bankfelvásárlások tapasztalatait" - állítja Bernáth Tamás, a több magyarországi és régióbeli bankfúziónál tanácsadóként közreműködő Scale Consulting ügyvezető partnere.

"A döntések az anyabankok szintjén születnek, a felvásárlások, egyesülések sikere viszont a helyi eredmények alapján dől el. Egy magyar bankvezetőnek tehát érdemes tisztában lennie a legfontosabb sikertényezőkkel. Soha senki nem tudhatja, hogy a következő hónapban nem kell-e valamilyen színekben majd egy banki merge-t irányítania." - mondja Chornitzer Péter ügyvezető partner, aki személyesen is részese volt három jelentős magyarországi összeolvadásnak. A Scale nemzetközi tapasztalatai szerint 5 kulcspontban foglalhatóak össze a legfontosabb szempontok.

Minél rövidebb ideig tart az egyesülés és az ezzel járó bizonytalanság, annál jobb

Az elmúlt 10 év során megvalósult bankfúziók eltérő időtartam alatt zajlottak le. A legrövidebbnek számító 6 hónap és a leghosszabbnak tartott 5 év között szóródik a mezőny. A tapasztalat azt igazolja, hogy a leginkább zökkenőmentesen azok a fúziók zajlottak le, ahol a vezetők a lényegre koncentráltak, a stratégiai döntések hatékony megvalósítására törekedtek és elfogadták, hogy egy ilyen folyamat során nem lehet minden mozzanatot a legapróbb részletekig kimunkálni. Nyilvánvaló, hogy két különböző bank "összeillesztése" során nap mint nap adódhatnak új problémák és váratlan helyzetek.. Ezeket a nem várt eseményeket menet közben kell tudni kezelni, és semmiképpen sem szabad hagyni, hogy az egyesülési folyamat akár egy miatt is megakadjon. "Amikor az Erste Bank felvásárolta a Postabankot, igen hatékony lépésnek bizonyult például a legfontosabb személyi döntések gyors meghozatala. Ezáltal a jövőbeni felsővezetés tagjai gyorsan kerültek döntési helyzetbe, és hamar meg tudták tenni az eredményes átmenethez szükséges lépéseket." - említ egy példát Chornitzer Péter.

Akár vezéráldozatok árán is dönteni kell a kulcstermékekről

Bármely két kereskedelmi bank termékskálája jó eséllyel 70 százalékban átfedi egymást. Egy felvásárlás során határozottan és gyorsan érdemes kiválasztani azokat a vezértermékeket, amelyeket az új bank mindenképpen megtart, a többi terméket pedig ezekhez érdemes hozzárendelni. Ez fájdalmas lépéseket is jelenthet, hiszen könnyen lehet, hogy például a piacra újonnan bevezetetett termékek is kihullanak a rostán. Nem szégyen azonban, ha a felvásárló bank elismeri a másik pénzintézet egy-egy valóban sikeres és egyedi innovácóját: legutóbb például a CIB Bank "vette a nevére" az Inter-Európa Bank által nem sokkal korábban bevezetett, unikális költözési hitelt. A szűrést érdemes úgy is felfogni, hogy az egyesülés remek alkalmat kínál a termékportfolió áttekintésére, hiszen a lakossági bankok által kínált átlagosan 150-200 termékből és termékváltozatból álló skála szükségtelenül széles. A szűkítés és a kulcstermékek kiválasztása egyben fontos iránymutatást jelent az értékesítés számára is, hiszen az ő elbizonytalanodásukért súlyos értékesítési problémákkal kell fizetni. A kínálatszűkítésnél természetesen arra is figyelni kell, hogy a már értékesített termékportfolió hátterét adó szerződések jogi kötelezettségekkel járnak, éppen ezért ezek egyoldalú felmondása nem lehetséges.

Az ügyfelek és a munkatársak elbizonytalanodását csak egyértelmű kommunikációval lehet megelőzni

A bizalom fenntartása elengedhetetlen feltétele az egyesülés sikerének. Akkor keletkezik bizonytalanság, ha a munkatársakhoz, illetve az ügyfelekhez nem jutnak el a kellő időben a megfelelő információk. Az egyesülési folyamat minden szakaszában rendszeresen érdemes kommunikálni. Kellően megnyugtató információ hiányában az ügyfelek nyitottabbá válnak a versenytárs bankok ajánlataira, amit ráadásul - a megelőző évek több példáján is igazolhatóan - a versenytársak előszeretettel ki is használnak. Még arra is volt példa, hogy a felvásárolt bank fiókjai előtt a versenytársak kedvezményes folyószámlanyitási lehetőségről osztogattak szórólapokat. A kommunikáció fontossága ugyanígy igaz a munkatársak irányában is. Mindenki tisztában van azzal, hogy egy egyesülés a munkahelyek egy részének az elvesztésével jár, elsősorban a vezetői pozícióknál mutatkozó átfedések miatt. A bizonytalanság eluralkodását csak az egyértelmű belső kommunikációval és a szükséges lépések világos, határozott megtételével lehet megakadályozni. Hatásos elem lehet az ún. gesztuskommunikáció is, amikor az új bank valami olyan, valójában nem nagy költséggel járó új szolgáltatást hirdet meg, ami a figyelmet már a jövőre, az új bankra tereli.

Murphy-törvénye nyomán állítható: két bank IT rendszere soha nem kompatibilis

Az IT rendszerek esetében különösen igaz: amit lehet, egyszeri nagy lépéssel érdemes megtenni. A lényegi feladatokra kell koncentrálni, a kisebb elemeket lehet később is csiszolgatni. A tapasztalatok szerint a korábbi két különböző rendszerből fakadó valamilyen kettősség akár évekig is elhúzódhat. Volt példa arra, hogy a korábbi két bank termékeit csak két, egymás mellett elhelyezett monitorról tudták kezelni a banki ügyintézők. A lényegi gyors átálláshoz a banknak arra is fel kell készülnie, hogy ha például a folyószámlák átvitele mégsem működik informatikai automatizmusokkal, akkor akár a munkatársak tömegének bevonásával, kézzel kell átvezetni a szükséges adatokat. Hozzáadott értéket jelent viszont, ha meg lehet teremteni a bankszámla számhordozhatóságát, vagyis biztosítani, hogy az ügyfelek megtarthassák régi bankszámlaszámukat, még akkor is, ha közben maga a bank "kicserélődött". Általában elmondható, hogy minél kevesebbet vesz észre egy ügyfél az informatikai rendszerek egyesítéséből, annál sikeresebb volt az átállás...

A banki kultúrákat egybe kell fésülni

Minden szervezet működését az uralkodó szokások, a szervezeti kultúra határozza meg, és ez a bankok esetében sincs másképp. Különösen élesen ütközik ez ki akkor, ha két, gyökeresen eltérő kultúrájú anyabankkal rendelkező pénzintézet egyesül. Van, ahol a folyamatokon, van ahol az eredményességen van az elsődleges hangsúly. Van, ahol a munkatársak önállóságára építenek, máshol inkább a szabályok érvényesülése az elsődleges. Jelentős energiát és forrást érdemes azonban arra fordítani, hogy a létrejövő új bank kultúrája megfelelő módon, a munkatársak bevonásával kerüljön kialakításra.

"Egy hatékonyan működő bank soha nem tart fenn állandó kapacitást egy egyesülés levezénylésére, ez teljesen felesleges is lenne. Éppen ezért van szerepe a banki egyesülésekben magyarországi és regionális tapasztalatot szerzett tanácsadó cégek bevonásának. A Scale ügyvezető partnerei korábban banki vezetőként, illetve tanácsadóként számos banki egyesülés gyors, hatékony megvalósulását segítették. Az ezek alapján kialakított tudásbázisunk alapján joggal állíthatjuk, hogy bármelyik bankvezetés szakmai támogatói tudunk lenni egy ilyen bankegyesülés levezénylése során" - teszi hozzá zárszóként Bernáth Tamás.

A magyar tulajdonú cégcsoportot alkotó Scale Consulting, Scale Solutions és Scale Research csoport tagjai a bankfejlesztési tanácsadás, az informatika és a piackutatás különböző területein nyújtanak a tervezéstől a megvalósításig terjedő támogatást, építve a szinergiák nyújtotta lehetőségekre. A csoport erejét a tagok egyéni és a közös szakmai tudása, a komplex problémakezelés képessége és az innovatív gondolkodás adja. A csoport ügyfélkörét a magyarországi és a közép-kelet-európai régió vezető pénzintézetei alkotják.